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招聘专员如何实现招聘有效性

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招聘的有效性是指组织在招聘的过程中,利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程,合理配置招聘工作过程中的各种资源要素,提高招聘的管理效率和水平,从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。

招聘结果——招聘评估的王道

招聘完成比:招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%,则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。

招聘完成时间:职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说,时间越短,招聘效果越好。

应聘比:应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好,同时说明录用人员的素质可能较高。

录用比:录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小,相对来说,录用者的素质越高;反之,则可能录用者的素质较低。

录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标,其大小反映出正确录用程度;

基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数,反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平,即招聘有效性是否逐步提高。

招聘成本——公司能否承受其重

引例:黄龙公司为了加强销售工作,2007年3月开始招聘销售经理,通过层层选拔,采用了笔试、面试、性格测评,还请了大学教授设计了情景面试程序,终于选拔出了一位合格的销售经理,花费将近2万元。该销售经理上任后倒也称职,但半年后辞职,带走了公司一半的客户,使公司遭受巨大损失。

分析:人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为,必然要纳入组织的经济核算,这就要求组织应用价值工程的原理,即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为,招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本:一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费;二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费;四是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎,导致未完成岗位招聘目标,给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的,它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说,下述指标是常用的:总成本效用=录用人数/招聘总成本;招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用;选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用;人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用;招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

信息发布媒体和招聘方式:适合的就是最好的

引例:小王是高新建筑公司的招聘专员,去年,高新公司共通过网络、现场招聘和熟人推荐等方式共招聘了40多名员工。年底,小王通过对招聘工作总结发现,网络招聘中,每100份简历才可以找到一两份合适的候选人,并且很多并不是真正想找工作,只是看看,并且大多是文秘、管理类的求职者;现场招聘收到的简历中具有较强的土木工程经验,求职意愿也较强烈的求职者比较多;熟人推荐的求职者则两极分化比较明显。

面试评价方法——八仙过海,各显神通

招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效度是较为困难的。以招聘过程中采用的某种人格测验为例,一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法的效果。采取本人评价法:把测验的结果反馈给本人,请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况,以同意的人数与总人数的百分比来评价效度,百分比越高,效度越好;采取对照法:即将招聘时求职者的测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较,若两者相关性很大,则说明此测试效度高。

求职者——金杯、银杯不如群众的口碑

第一:招聘工作的有效性。即企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。经验表明,许多求职者常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试,实际上是在传递两个信息:一个是使面试人觉得自己并不是那么重要,一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天,时间是得到优秀人才的关键。

第二:选拔程序的合理性:各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;能否尊重求职者;招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。

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